Реинтеграция как основная проблема направленных на работу заграницу : 5 способов решения

Экспериментальные исследования подтверждают, что возвращение и реинтеграция является основной проблемой направленных на работу заграницу в иностранный филиал. Много из них указывают на ярко выраженный контркультурный шок, предопределенный потерей ответственности, спадом в карьерном росте и личными проблемами приспособления, говорится на сайте Servant. Таким образом, для удовлетворения направленных работников работой и их мотивации для работы в иностранном филиале необходимо вовремя и в полном объеме планировать процесс реинтеграции.

К мероприятиям по планированию реинтеграции принадлежат: систематическое ознакомление направленных обо всех важных для предприятия внутренних изменениях, поддержка при решении профессиональных и личных проблем, которые возникли после пребывания (особенно долговременного) за рубежом, своевременное предоставление должности в соответствии с ожиданиями и уровнем квалификации направленных.

При этом имеются следующие альтернативы:

•  Предложение относительно равнозначной или такой же должности, что направленный занимал перед работой в иностранном филиале. При этом появляется проблема, что эта должность уже занята другим работником. Поэтому роботу за рубежом, не связанную с дальнейшим иерархическим ростом, направленный может рассматривать как неудачу в карьере.
•  Предложение относительно должности, которое на современном этапе занимают сотрудники, которые находились на одинаковой иерархической ступени, что и работники, направленные на работу в иностранный филиал, и остались работать в материнской организации. В связи с разным карьерным ростом работников эту альтернативу трудно выполнить на практике. Кроме этого, готовность к работе за рубежом не будет соответственно вознаграждена.
•  Предложение такой должности, которая отвечала бы должности в иностранном филиале относительно заданий, уровня ответственности и оплаты труда. Такой подход, с точки зрения лица, которое возвращается домой, является самой кратчайшей альтернативой, поскольку его готовность к работе в заграничном филиале вознаграждена, а оно (лицо) должно изменить свой стиль жизни лишь в незначительной мере. Однако этот подход очень ограничен, потому что практически таких должностей нет.
• Создание "псевдодолжности", которую нельзя сравнить ни относительно оплаты, ни относительно заданий и уровня ответственности с должностью в дочернем предприятии. Эта альтернатива неудовлетворительна как с точки зрения работника, так и с точки зрения предприятия, поскольку это предусматривает отказ от добытого за рубежом опыта.
• Избежание проблем репатриации путем повторного направления работников в другую дочернюю фирму или направления работников предпенсионного возраста в иностранный филиал до срока выхода на пенсию.

Отбор направленных от материнской организации работников редко основывается на критериях поведения или межкультурных, а больше на профессиональных и личностных. Отбор соответствующих направленных от материнской организации работников в большой степени усложняется их предвзятым отношением, поскольку деятельность за рубежом они рассматривают не как личный вызов и необходимую предпосылку к карьерному росту, а как "штраф", испытание на выносливость, "тупик" для собственной карьеры.

Поэтому часто за границу направляют сотрудников, которым не была предложена равноценная должность в материнской организации. Через малосистематизированное планирование процесса направляющего работников в заграничные филиалы их подготовка и обслуживание во время работы за рубежом является недостаточной. Поэтому систематическое и своевременное планирование реинтеграции происходит лишь в исключительных случаях.

Соответственно количество работников, направленных из материнской организации, которые возвращаются обратно к завершению предвиденного срока пребывания в иностранном филиале, достаточно значительно. Это в первую очередь характерно американским предприятиям. Основными причинами этого считают личные, семейные и связанные с состоянием здоровья.