Директор водоканала поделил общественных активистов в Житомире на «плохих» и «хороших»

Директор коммунального предприятия "Житомирский водоканал", в своей авторской колонке на сайте biz.nv.ua поделил всех общественных активистов в городе Житомире на «хороших» и «плохих».

По его словам, первая группа – это те, кто за прозрачное, грамотное управление общественным имуществом. А другие - люди часто имитируют заинтересованность, они финансово мотивированы политическими оппонентами действующей городской власти. Их задача "расшатать" нынешнюю вертикаль власти от руководителей коммунальных предприятий до мэра. 

Предлагаем ознакомится с полным текстом статьи:

 

Когда начинаешь работать на государственном предприятии, а тем более - что-то строить или модернизировать, то на тебя сразу смотрят как на потенциального коррупционера. Конечно, такое отношение существует не без оснований, учитывая предыдущий опыт не только предприятия, которым я руковожу, но и в целом сложившуюся систему управления госимуществом.

За несколько лет работы на Житомирском водоканале я встречался с несколькими категориями людей, которые обвиняли меня в коррупции.

Первая группа – это те, кто борется за прозрачное, грамотное управление общественным имуществом. Как правило, это сознательные граждане, чаще всего из среды активистов и журналистов. Они чувствуют свою ответственность за ситуацию в городе, поэтому стараются разобраться в том, какие решения принимаются. Такие активисты вселяют в меня надежду. Их активность я воспринимаю как голос громады. И всегда предлагаю разъяснить ту информацию, которая у них вызывает подозрения или сомнения в адекватности принятого решения. Я не жалею на них времени.

Ответственность перед этими людьми, а таких в Житомире уже немало, часто мотивирует меня на просветительскую работу, на то, чтобы пускать этих людей, туда, куда их раньше не пускали, ходить на эфиры, устраивать дни открытых дверей. Мне искренне нравится, что у нас формируется новое поколение граждан. И я рад, что могу стать для них новым управленцем, ориентированным на своего клиента.

Но есть и другая категория "активистов". Я специально взял их в скобки. Потому что эти люди часто имитируют заинтересованность. Как правило, они финансово мотивированы политическими оппонентами действующей городской власти. Их задача – не в том, чтобы разобраться, каковы планы руководства водоканала, а в том, чтобы "расшатать" нынешнюю вертикаль власти от руководителей коммунальных предприятий до мэра. В борьбе за политические дивиденды они запускают слухи, часто искажают информацию, и не замечают системных изменений, которые уже произошли в секторе жилищно-коммунального хозяйства Житомира.

Знаете, почему я это пишу? Недавно, как говорят у меня "терпець урвався": я выходил из здания водоканала и мне дорогу перегородил человек с камерой и еще один с микрофоном.

"Вы уже купили насосы за деньги Мирового Банка?", - накинулся он на меня, словно следователь.

"Мы не покупали насосы. У нас был открытый тендер на реконструкцию очистных сооружений, вы можете посмотреть его результаты", - как можно спокойнее старался ответить. Хотя прекрасно понимал, к чему клонит мой оппонент.

Действительно, я раньше работал в международной компании, которая поставляет насосы на украинский рынок. И все небезразличные и "хорошо мотивированные" граждане все время ждут, когда же я начну покупать на водоканал насосы вот этой компании.

Информация о том, что закупает водоканал, абсолютно открыта, прозрачна и подконтрольна. Можно сравнить рыночные цены и уже тогда приходить и пытаться задавать не острые вопросы.

"Ну, вы такой молодой и перспективный, что же вы делаете на Житомирском водоканале?", - часто спрашивают меня, ожидая, услышать в моем ответе какой-то подвох. Нашим людям пока еще сложно поверить в то, что человек может переехать из Киева в Житомир ради того, чтобы получить управленческий опыт.

Уникальный управленческий опыт, который я приобрету в результате реализации масштабного проекта по модернизации и запуску 2-х очистных сооружений в Житомире, не является для широкой общественности достаточной мотивацией. Хотя зря. Опыт трансформации больших и сложных предприятий – уникален не только дл украинских реалий. Этот опыт, бесспорно, делает меня конкурентоспособным на рынке труда, в том числе международном.

Но вот эти двусмысленные вопросы, намеки на коррупционную составляющую, психологическое давление часто "съедают" огромный кусок моей персональной мотивации по изменению ситуацию на коммунальном предприятии.

Знаете, что самое обидное, что часто источником слухов, и двусмысленных интерпретаций становятся сотрудники, которым очень не хочется, чтобы ситуация на водоканале менялась.

Когда я только возглавил водоканал, я увидел, что часть коллектива привыкла имитировать работу, другая – откровенно берет взятки с населения за мелкие услуги, третья (редкая категория) – ответственные труженики, на которых все и держалось.

Я начал менять правила и столкнулся с тем, что старые кадры часто саботировали любые изменения. Тогда я начал менять руководящий состав – набирать молодых управленцев, которые не имеют "институциональной памяти" о том, как тут все работало до них. И мы вместе стали выстраивать эффективную работу. Например, внедрили систему "единого окна", которая регистрирует обращения граждан, и делает ненужным хождение по кабинетам, а, следовательно, прекращает мелкое взятничество.

Как только появились электронные системы учета, мелкая коррупции сразу стала видна. И те люди, которые исчерпали свой лимит обучаемости и не хотят работать в новых условиях, начинают жаловаться и увольняться. Итак, что я для себя понял – в модернизации предприятия ключевую роль играют люди.

Новые технологии должна сопровождать новая управленческая культура. Менять эту культуру крайне сложно. Иногда “выкорчевать” старые модели поведения все равно, что выкорчевать баобабы.

Но менять корпоративную культуру можно через проекты.

Например, мотивацией для сотрудников будет гарантированное премирование за идею и реализацию проектов, которые сэкономят электроэнергию (например, замена старого оборудования на энергосберегающее), уменьшат потери воды или увеличат доход предприятия от неосновных видов деятельности.

Сразу же один из наших сотрудников – энергетик, придумал, как на одном из технологических процессов заменить старое оборудование на энергоэффективное. Сам сделал расчеты, сам вышел на поставщика, договорился о скидке и товарном кредите, который можно будет выплатить в течение нескольких месяцев.

Он же следил за эффективным внедрением этого оборудования в работу. Теперь водоканал экономит 140 тысяч гривен в месяц благодаря этому оборудования. Команда, реализовавшая этот проект, получила премию.

После первого такого удачного проекта, мне принесли с десяток предложений по увеличению энергоэффективности и уменьшению затрат водоканала.

Я хочу создать такие условия, чтобы люди могли на водоканале реализовывать свой предпринимательский потенциал.

Успешно реализовав масштабный и достаточно сложный проект по реконструкции самой большой насосной станции в городе, мы с командой беремся за еще более серьезную задачу – проект по диспетчеризации и гидравлической балансировке водопроводных сетей. Цель – уменьшить потери воды до европейских норм, а соответственно и излишние затраты предприятия.

Японская система управления предприятием Кайдзен, которую я сейчас изучаю, мотивирует руководителя создавать культуру беспрерывных изменений, поощрять улучшения, которые предлагают сотрудники. На коммунальных предприятиях такая философия пока воспринимается как игра. Но мой расчет на то, что люди азартны и, в конце концов, видя успехи своих сотрудников, и их премии захотят тоже найти свой кусочек для оптимизации предприятия.

Андрей Никитин директор Житомирского водоканала, член Ассоциации Укрводоканалэкология