"Я фанатик"

Дженерал Моторс, спрашивая своих клиентов, почему они выбрали именно этот автомобиль, получил ответ: Бухгалтер относился ко мне с пониманием. Менеджер со мной обходился как с королем, и тем не менее мы общались на равных. Телефонистка отвечала быстро и не задумываясь.


0. Марка не причем.

На игровом поле все должно быть прозрачно. Экономическая модель «менеджмент над шампиньонами» придуманная немцами доносит следующую информацию. Шампиньонами называют сотрудников. Я не сторонник таких сравнений, но в самой информации есть что подчеркнуть. Сотрудники должны знать, что их «поливают», что бы «срезать». Немцы подразумевают под этим то, что сотрудники должны понимать, что на них зарабатывают. А руководитель, должен понимать, что не сможет заработать, если не будет «поливать». Это конечно и мотивация денежная, и устная. Вот в чем вся соль. Первое что должен знать руководитель – это что не стоит скрывать стоимость заказов и объём чистой прибыли.


1.Сотрудники должны знать, какой убыток или какую прибыль приносят своему руководителю.

Также, Ян Карлсон, который разработал эту модель с пикантным названием, пояснил, что персонал должен знать всю необходимую информацию для обслуживания клиента в своей стези. Работник, если он хорош, не хочет вас разочаровать. Самодовольный руководитель, которых много в пост-советском пространстве, будет всегда делать так, что бы сотрудник чувствовал себя виноватым.
Детский сад также начинается тогда, когда начинается не нужная формализация. Большие бизнесмены, не средние, никогда не просят сотрудников получать более чем одну подпись для закупки канцелярии. Если сотрудник делает что-то с удовольствием, а ещё если и делает то, что просит руководитель, то в 99% он научиться работать на «отлично», уже на третий месяц. Статистика, не более.

2. Сотрудник должен чувствовать себя отлично, выполняя задания руководителя.

Маленький пример: неужели вы так редко видели детей, которых заставили учиться играть на музыкальном инструменте, а он этого нехотя не стал музыкантом. Не стал пользоваться такими знаниями. Зачем было платить за музыкальную школу?!?

Фанатизм тоже хорошая энергия. Одной идеи в год хватает, если вы ею фанатеете. Теоретики пишут, что нужно прописывать свои цели на год списочком, с картинками. Практики фанатеют одной, максимум двумя идеями в год. И только их и достигают. Философы маркетинга, менеджмента пишут, что если это одна идея, то она должна быть глобальной, трудно достигаемой, и разбита на много меньших целей. БРЕД. Такая постановка целей приносит грусть и усталость от рутины. Такими принципами нужно руководствоваться, когда вкладываете деньги. Но не личное время. И то, будь я не маркетёром и финансовым аналитиком, я бы перепоручил планирование финансов другим людям. Самому – скучно и чревато ошибками в расчетах.

3. Фанатизм – хоть и не популярный метод в СНГ, но, тем не менее, именно фанатики делают большой бизнес.

Пример: Фокстрот. Я сам работал там, до сих пор многие из бывших продавцов обожают компанию и являются носителями рекламы и PR, для компании.

Если вам кажется, что нельзя управлять сотрудниками эффективно, при этом, давая им развиваться, вы не очень хороший руководитель. Сейчас предприниматели подумают, что это явно не про них. Тогда поставьте себе вопрос: «Если вашему сотруднику-дизайнеру, к примеру, захочется поехать на семинар по созданию собственной фирмы с профилем дизайн». Вы отпустите его? Хорошо, можно вопрос сформулировать даже так: «Если перед вами будет выбор отправить дизайнера на семинар по новой версии фотошопа или отправить его же на семинар по созданию собственной дизайн студии, куда вы его отправите?»

Такой же вопрос можно сформулировать и по отношению, например, к сотруднику финансисту или бухгалтеру, к директору по продажам.
Смысл в том, что если ваш сотрудник будет точно знать, что ему лучше создать свою компанию, то пусть лучше он об этом скажет сейчас. А если сотрудник скажет «я знаю что, мы делаем не так» или «я знаю, как улучшить наш отдел», или «давайте расширяться», то качественные показатели его работы возрастут в разы.

4. Если вы руководитель – то будьте добры заботьтесь о том, что бы ваши сотрудники знали чего хотят, и с кем хотят продолжать путь.

Когда что-то не в порядке с бизнесом мы действуем или уходим из бизнеса. Как на счет «подумать»? Если для вас это очевидно, то можно сказать что вы либо уже долго думали на эту тему и ДЕЙСТВИТЕЛЬНО так и делаете. Либо не понимаете серьёзность такого концепта.
Именно «подумать» нужно перед тем как действовать. А под понятием «думать» должно подразумеваться «рассуждать». Что делает, к примеру, НЕ мой клиент, когда что-то идет не так?!
Он заклеивает троллейбусы, если что-то не так с рекламой.
Он увольняет старого директора по маркетингу, если что-то не так с продажами.
Он уменьшает з.п. для сотрудников, если отсутствуют продажи и вызывает менеджеров на ковер.
Он закрывает магазины, если бухгалтер приносит печальную статистику.

Для справки могу отметить, что данные действия должны иметь место ОЧЕНЬ редко в бизнесе, не будут эффективными даже в 5 случаях из ста. А значит, практически абсурдны. Но, тем не менее, такие решения принимаются. И давайте смотреть правде в глаза – принимаются очень и очень часто.

5. Вывод из полученной информации должен быть взвешен не одними весами.

Спросите у каждого или у большинства сотрудников как бы поступили они. Спросите «что мне делать» у коллег и других, даже не известных вам, но профессиональных людей в той или иной сфере.

ШМЕЛЬ НЕ МОЖЕТ ЛЕТАТЬ. 

Оригинал и продолжение: http://consult.zt.ua/pr/ya-fanatik-fanatizm-v-marketinge.html